خروج، شهرت یا جذب سرمایه: درس های کلیدی استارتاپ فِیر

عنوان تنها: خروج، شهرت یا جذب سرمایه، فضا را برای یکی از پویاترین گفت‌وگوها در نمایشگاه استارتاپ امسال تعیین کرد. روی صحنه اصلی در LITEXPO، خبرنگار Jennifer Sieg، هم‌بنیان‌گذار The Fact Studio، مدیریت جلسه‌ای صریح، گاهی طنزآمیز و عمیقاً روشنگرانه را برعهده داشت که سه مسیر نمونه‌وار موفقیت استارتاپ‌ها را به تصویر کشید.

نمایندگی سه مسیر متفاوت بر عهدهٔ Augustinas Stirbis، معاون مهندسی در CAST AI، Matas Kemzūra، مدیر رشد در Pulsetto، و Marius Bausys، مدیر کشوری در Ebury Partners Lithuania و بنیان‌گذار ArcaPay بود — فین‌تکی که اخیراً توسط Ebury (شرکت Banco Santander) خریداری شده است. گفت‌وگوی آن‌ها به‌صورت روان میان درس‌های آموخته‌شده، تغییرات فرهنگی و واقعیت‌های روان‌شناختی ساختن، مقیاس‌دهی و خروج از یک استارتاپ در بازاری که هر هفته تغییر می‌کند، جابه‌جا می‌شد.

From Early Chaos to Predictable Growth: CAST AI’s Journey Through Funding Rounds

وقتی از او پرسیدند چه چیزی باعث شد سرمایه‌گذاران در همان مراحل اولیه به CAST AI اعتماد کنند، آگوستیناس استربی داستان را رمانتیک نکرد.
"در دورهای اولیه،" او گفت، "ایده در واقع آن‌قدر هم مهم نبود. مهم‌ترین چیز این بود که هم‌بنیان‌گذاران من کارآفرینان سریالی بودند که قبلاً شرکت‌هایی ساخته و فروخته بودند. سرمایه‌گذاران روی افراد شرط‌بندی می‌کردند، نه صرفاً محصول."

او صادقانه اعتراف کرد که دو محصول اول‌شان شکست خورده بودند. اما این شکست‌ها، او توضیح داد، در واقع توانایی تیم را در اجرا، انطباق سریع و ادامه دادن ساختن تأیید کرد. "این همان چیزی بود که سرمایه‌گذاران دیدند — تیمی که می‌تواند ضربه بخورد و به مسیر خود ادامه دهد." علاوه بر این، این تجربه‌ها نشان دادند که تیم قابل‌اعتماد است و می‌تواند از داده‌ها و بازخوردها برای اصلاح مسیر بهره ببرد.

اما اگر دورهای اولیه بیشتر مربوط به شخصیت و سابقه بودند، دور سری، به گفتهٔ او، "سخت‌ترینِ همه" است. در این مرحله است که یک استارتاپ باید از مرحلهٔ «اثبات یک معجزه» عبور کند و به «ساختن یک شرکت قابل‌اطمینان با نتایج تکرارشونده» تبدیل شود. فرهنگ تیم تغییر می‌کند؛ فرایندها باید تثبیت شوند؛ داده‌ها جای حس و شهود را می‌گیرند؛ و "گاهی مجبور می‌شوید افراد رسمی‌تری را وارد کنید." در عین حال حفظ خلاقیت و سرعت تصمیم‌گیری اولیه یک چالش کلیدی است.

استربی این تحول را نه به‌عنوان یک چرخش ناگهانی، بلکه به‌عنوان تکاملی پیوسته از آشوب به نظم توصیف کرد. "رشد نه‌چندان هیجان‌انگیز به‌صورت هاکی-استیک،" او گفت، "همان چیزی است که واقعاً اهمیت دارد. شما به نتایج قابل‌پیش‌بینی و فرآیندمحور نیاز دارید. این همان چیزی است که سرمایه‌گذاران جدی را جذب می‌کند." در عمل، این یعنی ایجاد سیستم‌های اندازه‌گیری، داشبوردهای عملکرد و حلقه‌های بازخورد مستمر.

The Solo Founder’s Path: ArcaPay’s Long Road to Exit

برای Marius Bausys، داستان کاملاً برعکس بود. او استارتاپ پرداخت فرامرزی خود، ArcaPay، را کاملاً بدون تأمین مالی خارجی ساخت — سفری تنها که نیازمند صبر، سازش و خودآگاهی بود.

پیش از تأسیس شرکت، باؤسیس سال‌ها را در سالن معاملات در منطقهٔ مالی لندن سپری کرده بود. "من از چهار صفحه‌نمایش وسط سیتی،" او به یاد آورد، "به نشستن در اتاق نشیمن با یک لپ‌تاپ منتقل شدم." این تغییر نماد چیزی بیش از تغییر محل کار بود؛ یعنی قربانی کردن ثبات، پرستیژ و دایرهٔ اجتماعی که با زندگی شرکتی همراه بود.

"تو آن آدم دیوانه می‌شوی،" او با لبخند گفت. "دوستانت به بالا رفتن از نردبان شرکتی ادامه می‌دهند، پاداش می‌گیرند و تو آن‌جا مشغول کاری هستی که ممکن است هرگز جواب ندهد." این احساس تنهایی و نیاز به پایداری روانی از هزینه‌های پنهان راه‌اندازی بوت‌استرپ است.

او توضیح داد که بوت‌استرپینگ ریتم خاصی به رشد می‌دهد. در سال‌های اول، پیشرفت سریع به‌نظر می‌رسد، اما پس از آن کمبود سرمایه سقف رشد و سرعت را محدود می‌کند. "ما سرمایهٔ خطرپذیر را بررسی کردیم،" او گفت، "اما کسب‌وکار ما از آن نوع نبود که VCs دنبال می‌کنند. آن‌ها دنبال پرتاب به ماه هستند. ما یک کسب‌وکار پایدار سه تا پنج برابر بودیم — نه داستانِ ریسک‌بالا و پاداش‌بالا که سرمایه‌گذاران را به هیجان می‌آورد." در نتیجه، تصمیم به بوت‌استرپ بودن نیازمند تعریف دقیق مدل درآمدی و کنترل هزینه‌ها بود.

یکی از معامله‌های عمیق‌تر، به گفتهٔ او، در استخدام رخ داد.
"در یک شغل شرکتی، اطراف‌تان پر از استعدادهای سطح بالا است. در یک استارتاپ کوچک خودتأمین، نمی‌توانی آن افراد را استخدام کنی. با هرکسی که توان مالی‌اش را داریم کار می‌کنیم. پنج سال طول کشید تا دوباره تیمی از افراد واقعاً سطح بالا بسازیم." این موضوع نشان می‌دهد که جذب نیروی انسانی مناسب در مراحل اولیه می‌تواند زمان‌بر و هزینه‌بردار باشد.

آن صبر نتیجه داد. سال‌ها بعد، Ebury — یک غول فین‌تک بین‌المللی متعلق به Banco Santander — سراغ آن‌ها آمد. برخلاف ده‌ها پیشنهاد سطحی خرید که قبلاً دریافت کرده بودند، این پیشنهاد معنی‌دار بود. "آن‌ها فقط در حال خرید یک مجوز یا ورود به بازار نبودند،" او گفت. "آن‌ها دنبال یک شریک استراتژیک بودند."

انطباق طبیعی بود: هر دو شرکت در پرداخت‌های فرامرزی و تبدیل ارز برای کسب‌وکارهای کوچک و متوسط تخصص داشتند. Ebury در 29 کشور فعالیت می‌کرد اما هیچ حضوری در کشورهای بالتیک نداشت. "یک تطابق کامل بود," او گفت. این نوع خریدِ استراتژیک می‌تواند منابع، شبکه و زیرساخت‌هایی را فراهم کند که برای رشد مقیاس‌پذیر حیاتی هستند.

باؤسیس از زمان کار در بانک‌ها Ebury را می‌شناخت و حتی از مشتریانی که از خدمات آن‌ها استفاده می‌کردند، بازدید کرده بود. "این احساس متفاوتی داشت،" او گفت. "آوردن یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های اروپا به کشورم، معنی‌دار است."

این تصاحب به تیم او دسترسی به فرصت‌هایی داد که هرگز به‌تنهایی نمی‌توانستند خلق کنند. "در یک نقطه، متوجه می‌شوی که موضوع فقط دربارهٔ تو نیست،" او گفت. "موضوع دادن یک صحنه بزرگتر به مردمِ خودت است." این نقطه‌نظر نشان می‌دهد که خروجِ استراتژیک می‌تواند برای تیم و فرهنگ شرکت ارزش‌آفرین باشد.

Pulsetto’s Fame, Growth, and Growing Pains

در بخش مربوط به «شهرت»، Matas Kemzūra شرح داد که مسیر Pulsetto با رشد سریع، آزمایش‌های بی‌وقفه و مأموریتی استوار سوخت‌گیری شده است. "ما برای سه سال متوالی بیش از 3 برابر رشد کرده‌ایم،" او گفت. "این به خاطر سه چیز است: محصول، تیم و بازاریابی." این عوامل در کنار هم باعث شدند تا برند به سرعت دیده و پذیرفته شود.

اول، محصول — دستگاه‌های تحریک عصب واگ Pulsetto — به‌طور واقعی و اندازه‌پذیر به بهبود رفاه کاربران کمک می‌کردند. "این فقط زندگی‌ها را تغییر نمی‌دهد،" او گفت، "بلکه آن‌ها را بهبود می‌بخشد." چنین اثبات بالینی یا تجربی برای جلب اعتماد مشتریان و توزیع گسترده حیاتی است.

دوم، تیم. "ما مأموریت قوی‌ای داریم و بنیان‌گذارانی که هر روز آن را زندگی می‌کنند. این نوع رهبری تعهد کامل را از همه ایجاد می‌کند." کمژورا از عبارت مالکیت مطلق (extreme ownership) برای توصیف فرهنگ‌شان استفاده کرد: "هرگز تسلیم نمی‌شویم. شکست را قبول نداریم. همیشه راهی برای پیروزی پیدا می‌کنیم." این طرز تفکر به تصمیم‌گیری سریع و مسئولیت‌پذیری فردی کمک می‌کند.

و سوم، بازاریابی تهاجمی. "ما دائماً تست می‌کنیم، سریع شکست می‌خوریم، و جلو می‌رویم." یادگیری از آزمایش‌های کوچک و چرخش‌های سریع یکی از کلیدهای مقیاس‌دهی موفق است.

بزرگ‌ترین افزایش دیده‌شدن Pulsetto از حضور آن‌ها در مستند نتفلیکس Don’t Die آمد. "این یک سناریوی رویایی برای هر بازاریابی بود،" او اعتراف کرد. "اما صادقانه، ما آماده نبودیم." موج تقاضا ظرفیت تولید آن‌ها را به‌سختی آزمایش کرد. "دردهای رشدی داشتیم — لجستیک، تولید، همه چیز. این درس بزرگی درباره برنامه‌ریزی برای هر سناریوی ممکن — واقع‌بینانه، حداکثری و رویایی — به ما آموخت."

با وجود آشفتگی، نتایج فوق‌العاده بود. "فروش سه‌ماهه اول ما امسال بیشتر از سه‌ماهه چهارم بود، چیزی که در تجارت الکترونیک معمولاً اتفاق نمی‌افتد،" او گفت. "دیدپذیری در این سطح همه چیز را تغییر می‌دهد — اما در عین حال همه چیز را می‌آزماید." این تجربه نشان می‌دهد که رشد ناگهانیِ تقاضا می‌تواند هم فرصت و هم ریسک باشد و نیازمند آمادگی زنجیره تأمین و عملیات است.

Building and Keeping the Right Team

گفت‌وگو سپس به سمت جذب تیم رفت، یکی از مضامین تکرارشونده در سراسر Startup Fair 2025.

برای استربی، اولین استخدام‌ها همیشه ریسک‌پذیرها هستند. "آن‌ها کسانی هستند که وقتی تو هیچ چیزی نداری به تو می‌پیوندند،" او گفت. "ممکن است مدارک یا رزومهٔ براق نداشته باشند، اما گرسنگی دارند." او استدلال کرد که این افراد همان کسانی هستند که جادویی ایجاد می‌کنند که موفقیت اولیه یک شرکت را تعریف می‌کند. حفظ و پاداش این انگیزه اولیه برای بنیان‌گذاران حیاتی است.

"اما وقتی شروع به استخدام افراد باتجربه‌تر می‌کنی،" او هشدار داد، "بخشی از آن جادو را از دست می‌دهی. افراد با مدارک شرکت‌های بزرگ عالی هستند، اما معمولاً مسیرهای تثبیت‌شده را دنبال می‌کنند. بنیان‌گذاران اولیه باید قواعد را بشکنند." برای مدیریت این تغییر، نیاز به ترکیبی از نوآوری و ساختار وجود دارد.

نصیحت او: سیستم‌های خوداصلاح‌کننده بسازید. "در یک استارتاپ، 60 یا 70 درصد ایده‌ها شکست می‌خورند. مهم این است که آیا سازمان شما می‌تواند سریع یاد بگیرد، سازگار شود و دوباره تلاش کند. این تنها راه بقا است." این اصل برای سرمایه‌گذاری روی فرهنگ یادگیری و ایجاد آزمایشگاه‌های کوچک محصول ضروری است.

When the Culture Evolves After Funding

استربی دربارهٔ چگونگی تحول فرهنگ پس از جذب سرمایهٔ عمده توضیح داد. "با بالغ‌تر شدن شرکت،" او گفت، "افرادی جذب می‌کنید که با ریسک کمتر راحت هستند. آن‌ها فرهنگ شما را تغییر می‌دهند. سرمایه‌گذاران هم خواهان ثبات و پیش‌بینی‌پذیری‌اند. اما ذات استارتاپ‌ها غیرقابل‌پیش‌بینی است. به همین دلیل به حلقه‌های بازخورد و مکانیزم‌های خوداصلاح‌کننده نیاز دارید — چون هیچ‌کس واقعاً نمی‌داند کدام ایده‌ها جواب می‌دهند." مدیریت تعادل میان نوآوری و کنترل، یک مهارت کلیدی برای مدیران پس از جذب سرمایه است.

Making Your Brand Stand Out

وقتی پرسیده شد چگونه یک برند را متمایز کنیم — برای سرمایه‌گذاران، مشتریان یا خریداران بالقوه — شرکت‌کنندگان سه دیدگاه متمایز ارائه دادند.

CAST AI’s approach, استربی گفت، وسواس بر مشتری بود. "یک مشتری به من گفت، 'حتی نمی‌دانم شما روی چه چیزی کار می‌کنید بعدی، اما هرچی باشد، من می‌خواهم آن را امتحان کنم.' این بهترین بازخوردی است که می‌توانید دریافت کنید." تمرکز عمیق بر تجربه مشتری و بازخورد مستمر می‌تواند اعتماد و وفاداری بسازد.

Pulsetto’s approach, به گفتهٔ کمژورا، نظم عددی بود. "در پایان روز، هر کسب‌وکاری بازی اعداد است — CPA، COGS، AOV شما. اگر بخش پشتیبانی شما بهتر از رقبا عمل کند، می‌توانید سریع‌تر مشتری جذب کنید و بازار را تسلط کنید." این نگرش نشان‌دهندهٔ اهمیت تحلیل داده‌ها و متریک‌های بازاریابی برای رشد سریع و پایدار است.

ArcaPay’s approach, باؤسیس گفت، صداقت ساده بود. "چون ما بوت‌استرپ بودیم، هرگز مجبور نبودیم وانمود کنیم بزرگ‌تر از آنچه هستیم هستیم. ما فقط کار درست را انجام دادیم. اگر طولانی‌مدت کار درست را انجام بدهی، جلب‌توجه می‌کنی." این تأکید بر اعتبار و اعتماد طولانی‌مدت می‌تواند راهی کم‌ریسک برای رشد پایدار باشد.

Finding the “Right Path” (Or Admitting There Isn’t One)

نزدیک پایان، زیگ پرسید آیا چیزی به نام مسیر درست برای موفقیت وجود دارد؟

کمژورا خندید. "چرا وقت خود را برای پیدا کردن مسیر درست تلف کنیم؟ صدها مسیر وجود دارند. همین‌که قایق‌ها را بسوزان و برو. عمل بر تحلیل پیروز است." این نظر بر اهمیت اقدام سریع و یادگیری تجربی تأکید دارد.

استربی افزود تنها قاعدهٔ جهانی نزدیک ماندن به مشتری و مشکل اصلی آن‌ها است. "بقیهٔ موارد شرایطی است. اگر بازار و تیمتان خواهان رشد تهاجمی باشند، مسیر VC را در پیش بگیرید. اگر در یک نیچ هستید و رشد آهسته و پایدار را ترجیح می‌دهید، آن هم قابل‌قبول است." این پیام تأکید می‌کند که استراتژی رشد باید با بازار و توانایی‌های داخلی هم‌راستا باشد.

باؤسیس نتیجه‌گیری کرد، "من هرگز باور نداشته‌ام که فقط یک مسیر وجود دارد. موفقیت اشکال گوناگونی دارد. برای خوشبختی بهینه‌سازی کن، نه فقط برای ارزش‌گذاری." این دیدگاه انسانی‌محور به تصمیمات استراتژیک ارزش دیگری می‌بخشد.

Lessons from the Funding Frontlines

بازتابی بر تجربهٔ CAST AI، استربی گفت شراکت آن‌ها با Union Square Ventures در نیویورک زمانی آغاز شد که آن‌ها حتی در حال جمع‌آوری سرمایه نبودند. "آن‌ها به ما نزدیک شدند. چند گفت‌وگو داشتیم، در تماس ماندیم، و وقتی آماده شدیم، همدیگر را خوب می‌شناختیم." این تجربه نشان می‌دهد که ایجاد رابطه با سرمایه‌گذاران پیش از نیاز فوری، امتیاز بزرگی در فرآیند جذب سرمایه است.

نتیجهٔ او: قبل از نیاز به پول، روابط با سرمایه‌گذاران را بسازید. "تا وقتی به دیوار نرسیده‌اید صبر نکنید. گفتگو را زود آغاز کنید. جمع‌آوری سرمایه وقتی از سر ناچاری نیست آسان‌تر است." این نکته استراتژیک برای بنیان‌گذاران تازه‌کار حیاتی است.

او همچنین توصیه‌های عملی برای استارتاپ‌هایی که به دنبال سرمایهٔ آمریکایی هستند ارائه داد: از ابتدا مشاور حقوقی داشته باشید، یک دیتا‌روم تمیز به زبان انگلیسی آماده کنید و افراد را حضوری ملاقات کنید. "سرمایه‌گذاران آمریکایی بسیار مردم‌محور هستند،" زیگ اضافه کرد. "ارزشش را دارد که آن‌جا پرواز کنید و دست بدهید." ایجاد اعتماد شخصی و شفافیت حقوقی می‌تواند فرایند جذب سرمایه را تسهیل کند.

From Series A to the Next Hill

یک سؤال از جمعیت پرسید آیا جمع‌آوری سری A فشار بیشتری ایجاد می‌کند.
Juozas Nainys، هم‌بنیان‌گذار Atrandi Biosciences (که کوتاه از جمعیت حاضر شد)، پاسخ داد: "این مثل بالا رفتن از یک تپه است. به قله می‌رسی و متوجه می‌شوی یک تپهٔ دیگر در پیش است. هر چه بالاتر بروی، شیب تندتر می‌شود. ریسک ناپدید نمی‌شود — فقط بزرگ‌تر می‌شود." این تشبیه نشان می‌دهد که هر دور جذب سرمایه سطح انتظارات و فشار را افزایش می‌دهد.

The Kubernetes Bet

سؤال نهایی فنی از حضار این بود: چرا CAST AI پلتفرم خود را بر پایهٔ Kubernetes (K8s) ساخت؟
استربی توضیح داد که در سال‌های حضورش در بانکداری، حتی موسسات دویست‌ساله هم Kubernetes را به‌عنوان پلتفرم استراتژیک انتخاب می‌کردند. "ما شرط بستیم که K8s به استاندارد غیررسمی تبدیل خواهد شد — و همین اتفاق افتاد." این انتخاب فنی ریسک‌پذیری بلندمدت برای سازگاری، مقیاس‌پذیری و اکوسیستم را منعکس می‌کند.

Closing Thoughts

با پایان پنل، زیگ از هر سخنران خواست یک توصیهٔ کم‌ارزش‌گذاری‌شده برای بنیان‌گذاران بیان کند.

استربی گفت: "وقتی سرمایه جذب می‌کنید، فقط دنبال بالاترین ارزش‌گذاری نباشید. اندازهٔ دور خود را درست تعیین کنید. شریک مناسب را پیدا کنید. شما سرمایه را خرج خواهید کرد، اما سرمایه‌گذاران شما مدت‌ها بعد از رفتن پول همچنان در هیئت‌مدیره می‌مانند." این نکته به اهمیت تناسب سرمایه، کنترل و سمت‌وسوی استراتژیک اشاره دارد.

باؤسیس اضافه کرد: "ارزش‌گذاری بالا می‌تواند به تله تبدیل شود. اگر با ارزش‌گذاری 100 میلیون دلار جمع‌آوری سرمایه کنید، صعود بعدی شما تندتر می‌شود. ریاضیات کمتر از شراکت اهمیت دارد."

کمژورا لبخند زد: "انتظارِ غیرمنتظره را داشته باشید. و وقتی اتفاق افتاد، از آن لذت ببرید." پذیرش عدم قطعیت و لذت بردن از مسیر نیز بخشی از تجربهٔ کارآفرینی است.

Takeaways from the Core Stage

گفت‌وگو — نیمی طنز، نیمی حقیقت سخت — سه فلسفهٔ ساختن شرکت در صحنهٔ امروزی استارتاپ‌های اروپایی را تجزیه و تحلیل کرد:

Funding is execution: هنگام عدم نیاز سرمایه جذب کنید، ثبات را اثبات کنید، و فرایندهای خود را تکرارپذیر نگه دارید.

هر داستان، هرچند که شکل متفاوتی داشت، به همان اصل بازمی‌گشت: موفقیت صرفاً به دنبال کردنِ «مسیر درست» نیست — بلکه به دانستنِ دلیلِ بودنِ روی آن مسیر و ساخت شرکتی که سریع‌تر از شکستش یاد می‌گیرد مربوط است. این درس‌ها برای بنیان‌گذاران، مدیران رشد، و سرمایه‌گذاران در حوزهٔ استارتاپ و جذب سرمایه کاربردی و آموزنده‌اند، به‌ویژه در بازارهای رو به تغییر اروپا و جهانی.